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これからの最大の問題は、ヒトの問題

2018.05.27(23:49) 2059

ピーター・ドラッカーは、「組織のリーダーにとって最も重要な責務は、危機の到来を予知することである」と『非営利組織の経営』(上田惇生+田代正美訳、ダイヤモンド社)と書いています。

企業にとっては北朝鮮問題がどのようになるかが大きな問題となっています。北朝鮮は有事があったときには多大な影響があります。しかし、その影響は長く続くものではありません。

それより、日本企業はヒトに関する問題に直面しています。そして、ヒトの問題は北朝鮮問題よりもはるかに長い影響を企業に与えます。

その一つが生産年齢人口が急激に減少し、労働力不足を起こしていることです。それによって、超売り手市場となり、採用が難しくなっています。

次に、政府からの働きかけです。

非正規雇用者の待遇改善や最低賃金のアップ、長時間労働の是正です。この流れは逆戻りすることは当分ないと思われるます。その上、賃金の上昇は、社会保険料の負担も上がるので、結果的に企業の人件費負担は増え続けることになります。

以上の内容は、予知というレベルではなく、すでに始まっている事実ですね。

今後はより良い待遇を求めて、人材の流動化が激しくなるでしょうね。

企業は、求職者の転職回数が多すぎるとか、年齢が高いとか言っていられなくなるでしょう。

それと銀行のような旧態依然のビジネスをしている会社は、軒並み経営が厳しくなります。そうした厳しい経営の会社はリストラもありますし、逆にその会社を見限った人が仲間と独立するというのも増えてくるのではないでしょうか。

これからの経営で薄利多売はボディーブローのように経営を悪化させます。多売であることは、それだけ人件費や外注費や買掛金がかかるビジネスなので危険です。

企業は、社員の待遇を十分に上げて行けるような高付加価値の製品やサービスに事業をイノベーションしていかなければなりません。

また、お金だけではなく、社員が働くことに誇りを持てるような会社にする必要があります。そうしないと、人は残りません。

ヒトの問題は、経営者にイノベーションの課題を突き付けているのです。




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報告業務に対するマネジメント

2018.05.23(22:03) 2056

企業においては、報告業務がありますよね。行動日報から、売上報告、見込み客リスト、月次決算などなど。

それぞれの会社によって、独特の書式で、頻繁な報告業務があるでしょうね。

会社によっては、月曜日の会議に提出する報告書のために、前の週の金曜日をほとんど使うというところがあるのではないでしょうか。


ここはマネジメントが工夫する出番ですね!

マネジメントにとって大事なことは、第一に「成果に影響しない報告業務を辞めること」です。

もし、成果にとって意味のない事象を報告させていたら、本当に大事な情報を見落とすおそれがあります。


第二に、報告の時間間隔が的確かどうかを判断してください。

おそらくマネジメントの側は、経営にスピードをもたらすために、短い間隔で報告業務を指示しているケースが多いでしょう。

本当にその報告のタイミングが適正なのか、短すぎないかを検証すると良いです。


もし、以上のような「意味のない報告」や「報告のタイミングが短すぎる」ことをマネジメントがやっている場合は、報告する側は疲弊してきます。

そして、部下の側は、何が大切な情報なのか、何を上司に伝えるべきなのかが分からなくなってきます。また、報告が面倒なのでモチベーションが下がり、時間が取られ、本来成果を上げるための時間が無くなってくるのです。

社員には成果を上げてもらうことが、社員の仕事の目的です。報告をすることが目的ではありませんので、仕事のプロセスの手段が目的化しないようにすると良いですね!




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経営にとって暦の1年は全く意味がない

2018.05.20(17:34) 2053

経営者のみなさまは、たいてい月単位で売上高、粗利高、費用、利益を見ておられるのではないでしょうか。場合によっては、日次決算をして、毎日の数字を見ながら経営を考えている人もいるでしょう。

経営コンサルタントの一倉定さんは、「社長は年単位で物を考える人である。年単位で、何年も先を考えるのである。」(『一倉定の社長学 経営計画・資金運用篇』、日本経営合理化協会出版局)とおっしゃっています。

気をつけていただきたいのは、”年単位だけで”経営を考えるのではなく、年単位で何年も先を考えるということです。これは、ドラッカーが『現代の経営』で書いていたことなので、それを一倉定さんが参考にしたのでしょう。

暦の1年という区切りは、経営にとって全く意味がありません。

もし貴社の事業が1年で終わる事業なら意味があるでしょう。

しかし、普通の会社であれば、事業は何年かに渡って行われるので、1年の区切りに経済的に意味はありません。

この区切りは、株主への報告と還元及び税務署への申告納税のために存在しているようなものです。


ここで想像していただくと分かります。貴社の決算が、3年決算だと想像してみてください。

何か違ったものを感じませんか?

おそらく決算年度を3年にしたら、社長の経営の仕方が変るはずです。3年を一つの単位として考えられるからです。

それに対し1年決算だと、短期的な結果を出そうとして、近視眼的になり、長期的な視点がおろそかになりやすいです。

「ああ、とりあえず決算を乗り切った。来期のことは、また1年後考えればいいだろう。」と、目先の結果を重視するようになります。

それと、1年だけ利益を出して乗り越えようとするなら、在庫をたくさん持つなり、減価償却費を計上しないなりして、利益を出すこともできます。

1年単位で利益のみを強調することは、マネジメントを誤らせます。

1年間の成果を長期的な視野とのバランスで見るようにしてください。




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考えなくてもよい手を一気に捨てられるかどうか

2018.04.23(17:22) 2035

人工知能について、たくさんの本が出ています。私が読んだのは、将棋の永世七冠、羽生善治さんがNHKスペシャル取材班とともに書かれた次の本です。



面白い内容ですし、参考になることも多いので、読まれるとよろしいかと思います。

私はこの本の中で人工知能ことよりも、将棋の棋士が対局で使うプロセスのことのほうが興味深ったですね。

将棋は一つの局面で平均80通りの指し手があるそうです。

それら80通りを全部シミュレーションする時間はないので、羽生さんの場合、「ここは中心ではない、急所、要点ではない」と思い切って2、3手に絞るそうですね。

この時は「直観」によって、パッと手を絞り込んでいるようなんですね、意外ですけど。

ゼロから一つずつ積み上げて考えるよりも、まずは「大体あの辺りだな」と目星をつけて、論理的に考えていく方が、より早く答えに到達できるようです。

そして、この直観はやみくもなものではなく、「経験や学習の集大成が瞬間的に現れたもの」だとか。

ここで大事なことは、考えなくてもよい手を一気に捨てることができるかどうかなんですね。

今の勝ちに関係のない「だめな手を瞬時で分かること」が求められます。


これは私たちの学習や仕事でも同じことが言えます。

要らなくなった知識、古くなった知識は捨てていかなければなりません。

そして、現在の自分の仕事に関して吸収しなければならない知識を得るようにしないといけません。

また、仕事では、付加価値を生まなくなった仕事は、廃棄しなければなりません。

必要以上のサービスもいらないでしょう。

しなくても支障がない会議は、止めていかなければなりません。

そして、成果が上がることに経営資源を絞り込むことです。

廃棄すべき知識、事業、仕事がないかを定期的に考えてみてください。



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なぜ、わが社は必要なのか?

2018.03.17(00:11) 2000

経営者にとって重要な問いは、「なぜ、わが社は必要なのか?」です。

世の中には様々な企業があって、競争を繰り広げています。

そのたくさんある企業の中で、「なぜ、わが社がないと困るのか」、「なぜ、わが社は必要なのか」について、経営者は明確な答えを出さなければなりません。


「なぜ、わが社の商品やサービスが売れなければいけないのか。」


この問いへの答えが、貴社の差別化に繋がります。他社にないものとなります。

そして、その答えが経営への熱意にもつながり、経営者の熱意が社員に伝わる力となるのです。




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目の前のお客様を大切にする

2018.03.12(00:32) 1998

商売で、なかなかお客様が増えないときには、新規のお客様を増やそうと考えることが多いのではないでしょうか。

しかし、これからの時代は、「新規のお客様をとにかく獲得する」と考えるよりは、「既存のお客様を大事にすること」です。

新規を増やすことに頭と時間をつかうのではなく、「目の前にいらっしゃるお客様」に喜んでもらえることを心からおこなうことですね。

もし、あなたのお店のお客様が5人だったら、その5人のお客様が喜ぶことを徹底して考えて実行することですね。

「他にお客様はいないのか」と探しまわって、フラフラして、お客様満足をないがしろにしてはいけません。今、目の前にいらっしゃるお客様を大切にして、喜んでもらえるサービスをすることです。

そうすれば、その5人のお客様は何度も来てくれますし、いい評判を他の人に伝えてくれます。

きっといい繁盛の流れができます。

既存のお客様を大切にするということで、深堀をしようとはしないでくださいね。新規のお客様ではなく、既存のお客様からその分を奪おうと考えるのではなく、自社の得意なことで、何か与えられるものがないかを考えるのです。

目の前のお客様を大事にしてくださいね!





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在庫を計上したら利益が増える、税金が増える

2018.03.03(22:18) 1990

3月末で年度末を控えていて、黒字の会社は在庫に要注意です。

会計上の仕組みで、在庫は売上原価を減らすようになっています。つまり、在庫を計上したら、その分、利益が増えるようなものです。

当然、その分の税金が増えます。

ですから、不良在庫を持っている会社は、年度末までに廃棄するのをお薦めします。

なお、棚卸をして破棄しようと思う時は、顧問税理士に相談してからやってください。何も考えずに捨てて証票がないとなれば、税務署に否認される場合があるからです。

それから、在庫がどのくらいの回数で入れ替わっているかを見る指標に棚卸回転率というのがあります(又は在庫回転率とも言います)。

棚卸回転率=売上高÷棚卸資産((前期末残高+今期末残高)÷2)

この数字は回転数が大きいほど、仕入れた商品が早く入れ替わっているのでいいのですが、かとって品切れになり機会損失を生む怖れもあるので、この回転率ばかりにとらわれてはいけません。

大事なことは、売れ筋商品は多めに仕入れ、死に筋商品は仕入れない、また売れない商品は在庫を破棄するということですね。

それゆえ、全部の商品を棚卸回転率で一括りで見るのではなく、売れ筋なのか、死に筋なのか、ひん死のものなのか(笑)を判断して、売れ筋のものは多めに在庫を持ち、売れないものはなるべく仕入れないようにすることです。

経営指標も杓子定規に使いますと、経営を誤りますので注意してください。



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経営の悩み解決
  1. これからの最大の問題は、ヒトの問題(05/27)
  2. 報告業務に対するマネジメント(05/23)
  3. 経営にとって暦の1年は全く意味がない(05/20)
  4. 考えなくてもよい手を一気に捨てられるかどうか(04/23)
  5. なぜ、わが社は必要なのか?(03/17)
  6. 目の前のお客様を大切にする(03/12)
  7. 在庫を計上したら利益が増える、税金が増える(03/03)
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